Назвался первым: как управлять заводом как истребителем и захватывать



Назвался первым: как управлять заводом как истребителем и захватывать

Ряд крупных экономистов считает, что будущее промышленности — за небольшими предприятиями, работающими в узком производственном сегменте. Они, как правило, более гибки и способны быстро реагировать на изменение спроса и ситуации на рынке. Но как сделать компанию такой маневренной? И возможно ли совместить гибкость и жёсткое следование стандартам? Рассказывают гости номера — генеральный директор «Первого завода крепёжных изделий» Евгений Синельников и директор по развитию Марина Синельникова.

— На прошедшем в феврале в Сочи Российском инвестиционном форуме широко обсуждалась цифровизация экономики. Конечно, в глобальном масштабе она складывается из того, как на цифровые рельсы и автоматизацию переходят конкретные экономические субъекты. Это уже будет обсуждаться на форуме «Цифровой глобус», который проводит «Бизнес-журнал. Кузбасс» в апреле в Новокузнецке. Как происходит цифровизация на вашем предприятии?

Марина Синельникова: Конечно, мы понимаем, что внедрение цифровых технологий, отход от «аналоговости» предприятия — это неизбежная необходимость. Сейчас бизнес во всём мире устроен так, что идёт гонка сервиса, скорости, качества продукта. И добиться улучшений по этим направлениям в производстве можно только за счёт новых технологий, автоматизации процессов. Мы поставили перед собой на 2019 год задачу минимизировать человеческий фактор в большинстве управленческих и организационных процессов.

Евгений Синельников: Мы сейчас модернизируем нашу систему управления предприятием с учётом последних трендов. Например, внедряем систему учёта производства, объединяя её с бухгалтерской и складской системами. Есть предприятия, на которых учёт произведённой продукции, складских запасов, наличия материалов ведётся людьми, причём зачастую в «амбарных книгах». В таких случаях ошибки неизбежны. Мы же внедряем современную систему, которая будет исключать влияние человеческого фактора в этих процессах. Благодаря этому, помимо прочего, мы в любой момент можем отследить, на каком этапе реализации находится выполнение заказа. Менеджеру не надо будет бежать на производство или склад, чтобы ответить клиенту на вопрос, когда заказ будет доставлен ему. Так что помимо оптимизации процессов и сокращения потерь, автоматизация положительно влияет и на сервис.

— Как вы пришли к этому? Ваше предприятие ведёт отсчёт своей работы с 1999 года, поэтому наверняка не всегда оно было в авангарде прогресса?

Е. С.: Всё начиналось с двух станков, на которых выпускались различные скобяные изделия, фурнитуру для окон и дверей для нескольких заказчиков. Рынок развивался, появлялись новые требования к качеству продукта, ассортименту, спрос на другие виды изделий. На все эти вызовы мы старались всегда отвечать. Постепенно, за 6-8 лет, мы из предприятия с двумя станками превратились в весьма крепкий завод с десятком станков. Стали добавлять новые направления производства в зависимости от спроса на изделия и доросли до того, что освоили выпуск широкого спектра продукции и начали оказывать услуги по металлообработке. Так мы и превратились в «Новосибирский Металлообрабатывающий Комплекс».

— Как вы пережили кризис 2008 года?

Е. С.: Успешно. Удалось даже вырасти, получить новых партнёров и заказчиков. Поэтому к 2010 году было принято решение строить своё производственное предприятие. Мы купили землю и начали строительство своей базы. В 2012 году ввели завод в эксплуатацию. Особым этапом стало построение собственной линии гальванических изделий. Ранее мы пользовались услугами сторонних организаций, качество работы которых и высокая цена нас не устраивали. Чтобы уйти от этой зависимости, мы и пришли к собственной итальянской линии гальванических покрытий. Это повысило нашу конкурентоспособность.

М. С.: Гальваническую линию мы запустили в 2014 году. Появилось второе предприятие — «Гальваника №1». В то время я ещё не работала там, до этого десять лет развивала салонный бизнес. Как вы помните, к концу 2014-го рубль обвалился, доллар и евро резко выросли. Многие наши заказчики из-за этого финансово просели, а некоторые, в том числе крупные, вовсе перестали существовать. Из-за этого загрузить новые мощности гальваники имеющимся объёмом заказов мы не могли. Нужно было что-то предпринимать и Евгений позвал меня в компанию. Опыт в управлении был большой. Мы стали работать так: Евгений спасал основной бизнес — «Новосибирский Металлообрабатывающий Комплекс», а я занялась «Гальваникой №1». В производстве, конечно, многого не понимала, но мы очень быстро учились, перестраивались на ходу и это помогло нам «вырулить».

Е. С.: Через 2 года «Гальванику» удалось поставить на ноги и Марине можно было уже заниматься чем-то другим. Но производство стало действительно семейным, и мы решили сливать две компании и вдвоём идти дальше. Так появился единый бренд — «Первый завод крепёжных изделий», в котором я — генеральный директор, Марина — директор по развитию.

— Получился семейный бизнес? Не мешает это?

М. С.: Мы стараемся делить зоны ответственности, поэтому дополняем друг друга, а не конкурируем. Каждый из нас понимает, в чём силён, и каждый делает всё, чтобы предприятие развивалось. Поэтому не мешает.

Е. С.: Конечно, иногда семейные ужины превращаются в планёрки (смеётся — прим. ред.). Но мы привыкли. Теперь уже и не понимаем, как может быть иначе.

— Ваша компания называется амбициозно: «Первый завод крепёжных изделий». Почему «первый»?

Е. С.: Когда мы открывали предприятие, поняли, что за Уралом мы единственное и первое малое частное предприятие, которое занимается всеми этапами создания продукта — от разработки изделия до его покрытия и выпуска конечной продукции. Это работает так: нам присылают чертёж, технические условия, мы разрабатываем технологию, подбираем инструменты именно для этого изделия, покрываем его, упаковываем и доставляем до ворот заказчика. И таких предприятий, как наше, очень мало или нет вовсе.

М. С.: Сейчас мы видим это, когда разыгрывается какой-либо тендер. Его пытаются выиграть различные компании по России, но никто не может исполнить заказ. В итоге конечным исполнителем оказываемся мы. Вот, например, на днях к нам поступило четыре абсолютно одинаковые заявки из разных территорий России. Понятно, что это тендер, который в итоге придётся исполнять нам, кто бы его ни выиграл. А всё потому что у нас реальное производство полного цикла. К тому же, то, что мы делаем гальваническое покрытие, наше большое преимущество. К нам на покрытие привозят продукцию из других регионов, и даже с учётом логистики им выгодно с нами работать.

— В чём особенность крепёжных изделий, которые выпускаете вы?

Е. С.: Мы выпускаем крепёжные изделия по ГОСТ (государственному стандарту), ОСТ (отраслевому стандарту) и чертежам заказчика. Это могут быть болты, гайки, шпильки, какие-то нестандартные крепёжные изделия по индивидуальным чертежам. Почему мы заостряем внимание именно на ГОСТ и ОСТ? Потому что строгое соответствие государственным или отраслевым стандартам очень важно. Ведь крепёжные изделия могут использоваться в самых разных отраслях производства: машиностроении, лёгкой промышленности, производстве тяжёлой техники, мебели, автомобилестроении, авиа-, судостроении. В зависимости от назначения, эти изделия могут иметь различный класс прочности, изготавливаться из разных марок стали, в том числе из нержавеющей, из цветных металлов, иметь разное техническое назначение. В общем, мы удовлетворяем спрос: любое изделие может быть выпущено на нашем предприятии. Всё от винтиков, чтобы прикрутить шкафчик, до изделий для нефтегазовых труб. Всё, что крепится, мы это делаем.

М. С.: Понимаете, заявляют, что они делают изделия по ГОСТ и ОСТ, многие. Но реально делают единицы, и мы одни из них. Заявить, что условный болт сделан именно из нужной стали указанной прочности и с соответствующим покрытием данного класса, могут многие. Но мы это действительно делаем. На нашем заводе отслеживается качество продукта на всех этапах производства: от входного контроля материала, поступившего к нам, до готового изделия. Основной заказчик в 80% — это государство, а у него очень строгие требования, они не принимают просто «какие-то детальки». К тому же, у государственного заказчика сейчас чёткое понимание, что производитель должен быть российским.

— Сейчас, чтобы быть лучше конкурентов, важно не только давать высокое качество продукта, но и сервис. Как вы работаете в этом направлении?

М. С.: Без сервиса действительно никак, это очень важно. Часто заказчик звонит и просто говорит: «я хочу, чтобы было примерно так». И наша задача понять, что именно он хочет, предложить оптимальный вариант за разумные деньги с наилучшими условиями и качеством. Поэтому сервис, который заказчик получает «на входе», очень важен. И чтобы он получил именно то, что нужно, с ним должен говорить эксперт, который выдаст достоверную информацию.

Е. С.: У нас клиенту не пытаются продать за большие деньги абы какую продукцию, а предлагают решение его задачи в нескольких вариантах исполнения. Допустим, вам нужен какой-то болт, который вкручивается в колёса. Но какой именно болт, можете не понимать. И вам и не придётся разбираться: мы должны избавить вас от этой головной боли. При этом сделать это качественно и в сжатые сроки.

— Возможно даже подстраивать производственные процессы под потребности заказчика?

М. С.: Да. Один из недавних случаев: заказчик искал производителя деталей по индивидуальным чертежам с качеством на 100%, без малейшего брака. Изделия должны быть покрыты чёрным цинком. При этом рассматривал заказчик только компании с собственным производством. Было и ещё одно требование — удобная логистика и доставка.

Е. С.: Специально под этот заказ мы внедрили на производство новый технический процесс по покрытию изделий цинком с чёрной пассивацией и довольно быстро наладили бесперебойные ежемесячные поставки нужного заказчику товара. Да, для этого пришлось докупать дополнительное оборудование, оснастку и инструмент, ведь таких деталей мы ранее не делали. Но мы пошли на это, потому что понимали: в этом есть потребность. Мне нравится метафора: наш завод должен быть не неповоротливым авианосцем, как многие на рынке, а юрким истребителем.

— Возвращаясь к теме будущего. Строите ли вы долгосрочные планы развития предприятия? Каких целей хотите достичь в обозримой перспективе?

М. С.: Мы живём сейчас в так называемом VUCA-мире. Это американский термин для обозначения быстро и непредсказуемо меняющейся ситуации. Он образован из первых букв слов Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность). Ситуация в экономике в целом, у конкурентов и на рынке вообще может меняться очень быстро, что перечёркивает планы, если ты не способен оперативно перестроиться под новые условия. Раньше мы делали долгосрочные прогнозы, строили планы на годы вперёд, сейчас же мы должны меняться каждые месяц-два, мобильно подстраиваться под ситуацию на рынке. Иными словами, быть маневренной яхой, а не авианосцем.

Е. С.: Но это не отменяет того, что у нас есть стратегия и понимание того, куда компания должна развиваться. Если вкратце: мы видим задачу сделать наш завод предприятием, производящим продукцию, за которую не каждый возьмётся, уходить в выпуск эксклюзивной продукции. Мы и сейчас делаем то, что не купишь на крупных заводах оптом. Наша продукция — изделия специального технического назначения. Если говорить совсем просто, то, например, колесо для БелАЗа не прикрутишь обычным болтом, он должен быть из особой марки металла, с определённой термообработкой, покрытой определённым антикоррозийным покрытием, и соответствовать ещё массе технических требований. Именно на выпуске таких изделий мы и специализируемся. И все действия, которые мы предпринимаем, подчинены этой цели. И, конечно, мы постоянно расширяем рынок сбыта. Сейчас «Первый завод крепёжных изделий» поставляет свою продукцию в регионы от Дальнего Востока до Псковской области, география не ограничена. Есть желание выйти на рынки ближнего зарубежья, а также Восточной Европы, и все предпосылки для этого тоже имеются.

— Назовите три фактора успеха вашей компании?

М. С.: Первое, пожалуй, это компетентность как инженерно-технического состава, так и всего персонала в целом. Второе — экспертность, понимание того продукта, что мы делаем, и что нужно заказчику.

Е. С.: И третье — желание не стоять на месте, а всегда развиваться.