Игорь Айзин: Факторы успешного развития торгового бизнеса – это хороший склад и сильная команда

© Игорь Айзин

В последние годы на российском рынке моторных масел и смазочных материалов произошли серьезные перемены – изменились состав и структура участников, продуктовая линейка, ценовая политика. Однако падение рынка было кратковременным, а в ближайшие годы динамика обещает быть положительной. По прогнозу аналитической компании Mordor Intelligence, в 2024 году объем российского рынка автомобильных моторных масел оценивается в 470 млн литров, а к 2026-му он достигнет 477 млн литров. Отсутствие дефицита позволяет покупателям быть более требовательными к продукции и ужесточает конкуренцию между дистрибьюторами, говорит Игорь Айзин – исполнительный директор компании «Автомеханика-Сибирь». Преуспеть в нынешней ситуации больше шансов у дистрибьюторов, которые оперативно реагируют на запросы покупателей, предоставляя продукцию высшего качества по разумной цене. Благодаря управленческим талантам Айзина его компания сегодня снабжает моторными маслами «Маннол» автомобилистов на территории от Алтая до Красноярска и сотрудничает с такими клиентами, как “Ростелеком” и МЧС. Мы поговорили с Игорем Айзиным о поиске баланса между заполненностью склада и продажами, клиентах-гигантах и конкуренции с маркетплейсами.

– Вы руководите компанией, которая считается одним из лидеров среди дистрибьюторов автомобильных масел в регионе. За время вашего управления оборот компании, несмотря на высокую конкуренцию в отрасли, вырос в три раза. Как удается привлекать и удерживать покупателей?

– Чтобы быть успешным, нужно иметь хороший товар с быстрой логистикой и хороший отдел продаж. В этом направлении я и развиваю компанию. Мы держим большой склад и по ассортименту, и в глубину, что крайне важно для корпоративных клиентов. Я усиливаю отделы продаж новыми сильными кадрами и активно развиваю дилерскую сеть. Для определенных групп клиентов и определенных групп товаров предоставляем приличные отсрочки.

– Вы упомянули дилеров. Представленность бренда, продукцию которого вы распространяете, в Сибири за последние годы и правда заметно улучшилась - филиалы вашей компании работают в Новосибирске, Кемерове, Новокузнецке. Как проходил процесс расширения бизнеса?

– Мы выявили сильнейшие компании на своих территориях, провели переговоры и начали работу, постепенно наращивая локальные склады, мотивируя торговые команды на местах и участвуя в акциях для целевых групп. В ходе масштабирования старались избегать жестких планов и кабальных условий. Такая тактика привела к тому, что сегодня у нас не только три филиала, которые вы назвали, но и дилерская сеть, закрывающая весь регион. Наши дилеры работают на Алтае, в Томске, в Красноярске.

– Развитие качественной дилерской сети наверняка требует от вас постоянного внимания – проведения тренингов, консультаций, аудита. Расскажите, как вы настраиваете работу команд филиалов.

– Два основных фактора успешного развития территории – это хороший склад и профессиональная торговая команда. Собственно, в этих двух направлениях мы и выстраиваем работу. Ежемесячно проводим аудит складских остатков, смотрим, как продаются новинки, достаточно ли товара в глубину. Сами понимаете, если возникает out of stock, мы теряем продажи. Что не продано сегодня, не продано никогда. Клиент ждать не будет и пойдет к конкуренту. Наша задача – грамотно прогнозировать продажи и не допускать такой ситуации. При этом каждая банка на складе – это замороженные деньги. Вот мы и ловим этот баланс, ориентируясь на постоянно меняющуюся конъюнктуру. Что касается команды, я транслирую дилерам опыт построения собственных отделов продаж. Я всегда отдавал приоритет профессионализму сотрудников, а не их количеству. Один сильный менеджер справляется с объемом двух слабых, поэтому у нас в компании отделы продаж адекватной численности, которые состоят из лучших в городе профессионалов.

– Если не ошибаюсь, под вашим руководством работает более 40 человек – у вас свои отделы продаж и логистики, бухгалтерия. Какие системы личной мотивации вы используете, чтобы повысить эффективность работы подчиненных и уменьшить текучку?

– Я формирую команду из профессионалов. Поэтому сотрудники компании получают заработную плату по верху рынка, некоторых пришлось хантить у конкурентов. Результат выдают соответствующий. Со своей стороны, я четко отстроил бизнес-процессы внутри компании. Без лишнего формализма и бюрократии. Все вопросы решаются быстро и эффективно. Каждый сотрудник четко понимает свою зону ответственности и решает свои конкретные задачи, а не хватается за все. Я бы сравнил нас с футбольной командой, где каждый игрок на своем месте, и нападающий ждет пас от полузащитника, чтобы забить гол. Хуже нет, когда, как во дворе, всей толпой команда бегает за мячиком.

– Насколько мне известно, вы поставляете продукцию «Маннол» таким крупным компаниям и ведомствам, как «Ростелеком», а также региональные управления МВД и МЧС. Расскажите о вызовах, на которые приходится отвечать при работе с клиентами федерального уровня.

– Действительно, в числе наших клиентов – группа АЗОТ в Кемерове, МВД Кемеровской области, управление МЧС по Новосибирской области, Новосибирский Горзеленхоз, городские автобусные парки Новосибирска и Кузбасса. Работая с такими заказчиками, необходимо соответствовать высоким требованиям, которые они предъявляют. Как дистрибьютор мы должны обеспечивать поставку масел с подтвержденным качеством и соответствием техническим требованиям. Также необходимо соблюдать жесткие условия контрактов, не позволять себе задержек поставок или отклонений от условий договора – иначе возможны штрафные санкции. Основной вызов – жесткая конкуренция с российскими брендами, готовыми сделать выгодное предложение. Тот факт, что нас в качестве поставщика выбирают такие серьезные клиенты, означает, что наш продукт и уровень сервиса отвечают самым высоким запросам.

– Соблюдение сроков поставок невозможно без четкой логистики и грамотного управления запасами. Для компаний вашего профиля этот вопрос относится к числу первоочередных. Как вам удается решать проблему складских помещений и расширяться до объемов, соответствующих растущему бизнесу?

– Вы абсолютно правы, для компаний нашего профиля иметь большой склад продукции – фундаментальный вопрос, который мне со вступлением в должность необходимо было решить. В Кемерове мы приобрели заброшенное много лет назад складское хозяйство. Система отопления была разморожена, подводная труба водоснабжения сгнила, электричества не было, территория заросла деревьями. Коробки зданий, в общем. Пришлось поработать, чтобы привести объект в надлежащий вид. Большого бюджета на это не было, поэтому все организационные вопросы я решал самостоятельно. Еженедельно летал в Кемерово из Новосибирска, ставил задачи подрядчикам, принимал работы. В результате мы получили обновленное складское хозяйство большой площади в хорошей локации. Новосибирский филиал также остро нуждался в расширении. Я провел реконструкцию имеющегося здания с высвобождением дополнительной площади, организовал площадку уличного хранения крупной тары. Также мне удалось очень выгодно приобрести два холодных склада в непосредственной близости к основному. Пришлось провести капитальный ремонт, но оно того стоило. В результате мы перестали упираться в потолок по квадратуре складов и стали свободно себя чувствовать при формировании товарных запасов, что, безусловно, сильно простимулировало продажи.

– Не могу не спросить еще об одной примете сегодняшнего дня – маркетплейсах, которые составляют серьезную конкуренцию дилерам. Как вы решаете эту задачу?

– Хороший вопрос. На самом деле этот канал с некоторыми оговорками, но способен регулироваться федеральной ценовой политикой. И степень этой конкуренции определяется политикой, которую транслирует владелец бренда. Что касается «Маннола», представительство регулирует цены и строго следит за их соблюдением. Что дает возможность дистрибьюторам зарабатывать, поставляя и на маркетплейсы, и в традиционные каналы.

– Как помогают развитию отрасли организации, объединяющие ведущих российских бизнесменов? Например, Московская ассоциация предпринимателей, членом которой вы являетесь.

– Прежде всего это мощная площадка для обмена опытом и знаниями. В нашей сфере важно учитывать не только качество продукта, но и особенности логистики, климатические факторы, требования клиентов. Общение с коллегами из разных регионов и отраслей помогает находить новые решения, адаптировать лучшие практики и выстраивать более эффективные бизнес-процессы. Кроме того, такие организации способствуют налаживанию деловых связей, что особенно ценно в сложных экономических условиях. Они помогают находить надежных партнеров, выстраивать долгосрочные отношения с поставщиками и клиентами, а также лучше понимать рыночные тенденции. Еще один важный аспект – это защита интересов бизнеса. Объединения предпринимателей ведут диалог с государственными структурами, участвуют в разработке инициатив, направленных на развитие отрасли, снижение административных барьеров, улучшение инвестиционного климата.Поэтому участие в таких организациях – это не просто престиж, а реальный инструмент для роста и развития бизнеса, особенно в регионах с особыми условиями ведения деятельности, таких как Сибирь.